ESCUELA VOLUNTARISTA
DOS MODELOS DE
LA ESCUELA VOLUNTARISTA DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
A.
MODELO BÁSICO
1. Antecedentes
Sin importar de que se trata de
un modelo elemental, es necesario tener claridad hacia dónde va el tema que
estamos analizando. Es decir, cuáles son las tendencias mundiales del negocio,
si se trata del análisis prospectivo de la empresa, o cuáles son los
potenciales económicos con los que el ente territorial podría generar riqueza
en el futuro.
2. Talleres de prospectiva
Estos talleres se realizan con los responsables de
la empresa o ente territorial. En el caso del desarrollo empresarial, la
escogencia de estas personas no es difícil. Es más compleja la elección de los
responsables del territorio; porque allí, lo ideal, sería poder contar con la
presencia de los cuatro actores sociales del desarrollo territorial, a saber:
el estado, los sectores productivos, la academia y la sociedad civil.
Se
lleva a cabo el siguiente proceso.
a.
Identificación de factores de cambio.
Para este propósito se emplean las siguientes
herramientas:
1º Matriz del cambio de Michel Godet que sugiere
explicitar los cambios temidos, presentidos y anhelados.
2º Matriz Dofa para precisar las fortalezas,
debilidades (endógenas) y oportunidades, amenazas (exógenas).
b. Priorización
de factores de cambio
En esta etapa se insinúa utilizar herramientas muy
sencillas, como el “Igo” (Importancia y Gobernabilidad), o el Ábaco de François
Régnier.
c. Diseño de
escenarios
La técnica que propone Schwartz, debe conducir a la
elección de un “escenario apuesta”, que será el camino a recorrer desde el
presente hasta el futuro, pero no de manera ciega sino teniendo en cuenta de no
perderse, durante el trayecto, por los caminos equivocados que dejan ver los
restantes escenarios.
d. Determinación
de estrategias
Definimos la estrategia como el objetivo y las
acciones que son necesarios realizar para lograr el “escenario apuesta”.
Es necesario tener en cuenta, que los objetivos
provienen de las variables estratégicas involucradas en el “escenario apuesta”,
por su parte las acciones se precisan y priorizan empleando una modalidad del
“Igo” que utiliza un código ordinal (primer puesto, segundo puesto, etc.) y
permite identificar la “gobernabilidad” o control que los actores sociales
tendrían sobre cada una.
B.
MODELO AVANZADO
El
modelo avanzado de la prospectiva estratégica, consiste en
trabajar
las fases anteriores a mayor profundidad, lo cual da lugar a un modelo que
tiene dos fuentes de exploración: secundarias y primarias.
La información proveniente de fuentes secundarias, las podemos llamar el
“Estado del Arte” y la “Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva”; a su vez, las fuentes primarias
son las personas que intervienen en la vida de la organización o de la empresa,
directa o indirectamente. Supuestamente son los conocedores del tema y por esta
razón, los denominamos “expertos”.
1. Indagación
proveniente de fuentes secundarias
a. El Estado del
Arte
En esta fase se estudia la situación actual de la organización, a
saber: su comportamiento económico, social, cultural, político, ambiental. Nos preguntamos cómo es hoy la
organización y también como era en el pasado. Acudimos a la visión presente y a
la retrospectiva.
b. Vigilancia
Tecnológica e Inteligencia Competitiva
Esta es una condición previa al estudio prospectivo, consiste en reconocer
las tendencias mundiales en el tema que se está estudiando, especialmente las
tendencias tecnológicas, e igualmente las mejores prácticas mundiales.
2. Información y
análisis aportado por las fuentes primarias
Son cinco talleres que se realizan con los expertos. Se parte de los resultados
que ha arrojado el “Estado del Arte” y se tienen en cuenta, en todo momento,
los resultados del estudio de Vigilancia Tecnológica.
a. Primer
Taller: Selección de factores de cambio.
El taller de identificación de factores de cambio, se basa en el empleo
de tres herramientas: “los árboles de competencia de Marc Giget”, la “matriz
del cambio de Michel Godet” y la matriz “Dofa”.
b. Segundo Taller:
Precisión de variables estratégicas o clave
No todos los factores encontrados en la fase anterior son importantes, sino
unos pocos que llamaremos variables estratégicas o variables clave.
Los identificamos empleando diferentes herramientas diseñadas para tal
fin, a saber:
2º El “Igo” (significa Importancia y Gobernabilidad) y es un aporte a
la “Caja de Herramientas”4
3º El “Ábaco de François Régnier”, que lleva el nombre de su autor.
Tercer Taller:
Poder y estrategias de los actores sociales.
La prospectiva estratégica no solo maneja fenómenos; sino, que en su búsqueda
por interpretar verosímilmente la realidad, se lanza a reconocer los grupos
humanos o “actores sociales”, que están ocultos detrás de los fenómenos
estudiados.
Por esta razón, en esta fase se estudia el comportamiento de los
actores sociales que tienen relación con las variables estratégicas, se
reconocen los retos implícitos o explícitos que están afrontando y se precisan
las posibles jugadas o estrategias, como si se tratara de una partida de ajedrez.
b. Cuarto
Taller: Diseño de Escenarios de Futuro.
En este punto converge toda la información que se ha recabado hasta el momento
actual, en particular, las ideas que provienen de las tendencias y mejores
prácticas mundiales.
El diseño del futuro se logra necesariamente a través, de la redacción
de escenarios, para lo cual las herramientas más aconsejables son: el análisis
morfológico, el sistema de matriz de impacto cruzado (Smic) y la cruz de
escenarios de Peter Schwartz.
c. Quinto
Taller: Elección de estrategias
Una vez reconocido el o los escenarios por los cuales “apuesta” la organización,
la empresa o el territorio que estamos analizando, se requiere construir ese
futuro. Para lograrlo empleamos “estrategias”.
Una estrategia se define como la sumatoria de un objetivo y unas acciones.
Los objetivos provienen necesariamente de las hipótesis del escenario elegido
como deseable.
Existen varias maneras de precisar las acciones.
1º El “Ábaco de François Régnier” nos permite priorizarlas.
2º El “Igo” que significa: importancia y gobernabilidad.
3º Los “Árboles de Pertinencia” nos ayudan a concretar los requerimientos
de cada objetivo.
4º El “Análisis Multicriterios” se llama así, porque permite calificar
las acciones por medio de varios criterios.
C.
CONSIDERACIONES FINALES
- Los dos modelos anteriores, tanto el primero que es básico como el segundo
que supone mayor elaboración, se caracterizan por facilitarnos la construcción del futuro,
tarea en la cual intervienen factores de diferente índole. Unos que son las
tendencias que tienen vida propia, porque son capaces de proyectarse por sí solas a través del tiempo. Es el caso del cambio tecnológico. Pero
otros, la gran mayoría, son fenómenos de incertidumbre. Podríamos decir que,
los primeros, son facilitantes de la tarea prospectiva. Con ellos nos
interesaría solamente, examinar su pertinencia en la organización, la empresa o
el territorio que estamos examinando.
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- La prospectiva, mediante el diseño de escenarios y la elección de estrategias, no hace otra
cosa que reducir la incertidumbre que pesa sobre estos factores llevando a cabo
una verdadera “gestión” de tales fenómenos, la cual pasa por varias fases,
desde la observación de las posibles alternativas de futuro, hasta el examen de
las acciones que se debe poner en práctica para construir el futuro más
conveniente.
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- Toma toda su fuerza
la frase de Maurice Blondel, el padre de la “filosofía de la acción”, que dice:
“el futuro no se predice sino se construye” y pareciera que William Shakespeare
hubiera estado en armonía con el filósofo francés, tres siglos antes, en su
obra “Julio César” en la escena en que el Emperador Romano le dice a Bruto “en un
momento de la historia –querido Bruto- el hombre es dueño de su suerte, el
destino no está en las estrellas sino en nosotros mismos”.
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