PROSPECTIVA PARA TODOS.
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
1 1. ESCENARIOS
1.1. Lo urgente y el futuro
“El futuro tiene muchos nombres.
Para los débiles es lo inalcanzable.
Para los temerosos, lo desconocido.
Para los valientes es la oportunidad”.
(Víctor Hugo)
Nuestra actuación diaria no es neutra desde un punto de vista del futuro. Si bien existen acciones que demandan respuesta inmediata de nuestra parte, ellas están condicionadas por nuestra visión hacia el futuro.
Cuando no hay visión del futuro, el presente se convierte en un sistema de dos estados, las cosas van bien, las cosas van mal. Cuando hay visión de futuro, el presente es interpretado en cuanto a la contribución de los objetivos que se desean.
Además, con visión de futuro se establece un proceso de aprendizaje organizacional que permite ir estableciendo un código de interpretación entre los cambios del entorno y las respuestas de la empresa; es decir, el saber cómo con respecto a la turbulencia del medio ambiente.
“Esta es la primera época en la que se ha prestado mucha atención al futuro, lo cual no deja de ser irónico, ya que tal vez no tengamos ninguno”
(Arthur C. Clark).
1.2. Escenarios
1.2.1 ¿Qué es un escenario?
“El porvenir es un lugar cómodo para colocar los sueños”.
Anatole France
El escenario es en realidad una forma de visualizar el mundo de la obra teatral. Explica parte del pasado, pero sugiere y motiva a una expectativa de lo que está por venir.
El escenario es entonces también una promesa del futuro a la luz de la cual interpretamos, junto con el pasado, las acciones presentes.
Nuestra vida y actividad organizacional también puede ser vista como una obra teatral, con sus guiones y sus escenarios.
1.2.2 Escenarios y el futuro
Nada es tan malo ni tan bueno en el presente,
todo depende de sus consecuencias en el futuro.
Muchas obras teatrales o de cine, se basan en la contradicción o emergencia de los guiones con respecto al escenario. Esta contradicción es usada muchas veces como un elemento de la comicidad o induce al espectador a juicios erróneos durante un cierto tiempo, haciendo que la interpretación de todos los hechos se hagan a la luz de algunas hipótesis emanadas de los escenarios.
Los escenarios surgen entonces de elementos que nos sugieren las hipótesis.
1.2.3 Cómo desarrollar escenarios posibles
El hecho de que la visión del presente pueda cambiar de acuerdo a las expectativas del futuro, nos muestra una manera de evitar la influencia excesiva en nosotros de algunas señales del entorno. Es por ello que resulta muy conveniente analizar los escenarios posibles a futuro, modificar de muchas maneras las hipótesis y analizar las implicaciones. Sin embargo, obtener escenarios posibles a futuro, No es pensar acerca de absolutamente todos los aspectos de la vida o de un problema, para ello hay que seleccionar variables; esto es, aspectos en los que queremos visualizar el futuro.
La selección de las variables, es tal vez el proceso más importante en la construcción de escenarios, pues ellas restringen la visualización de nuestros futuros probables
1.2.4 Acerca de las variables
La selección de variables determina las características relevantes que deseamos que tengan nuestros futuros, y depende de los intereses del estudio o la naturaleza del problema. Hay que buscar por un lado variables, que sean relevantes al respecto del futuro que deseamos. Por ejemplo, si nos interesa la situación económica de un país, hay que considerar variables en ese sentido.
1.2.5 Tipos de escenarios
Existen varios tipos de escenarios. Un tipo de escenarios son los escenarios tendenciales, que son simplemente los que surgen de las herramientas de predicción matemática o a partir de la experiencia. Los escenarios tendenciales responden a la pregunta ¿Cómo se presenta el futuro si el medio ambiente no cambiará radicalmente, y seguimos haciendo las cosas como hasta ahora?
Son útiles, entonces, cuando el entorno o medio ambiente de nuestra empresa permanecerá en las mismas condiciones o su cambio será muy lento.
1.3 Escenarios deseables
1.3.1 Escenarios deseables
La mejor manera de adelantarse al futuro es inventarlo.
¿Qué deseamos en el futuro en nuestra organización, independientemente de lo que sea o no probable que suceda?
En esta etapa del proceso, debemos olvidarnos de lo que se va o no a poder realizar; lo que hay que determinar es lo que desearíamos que sucediera en el futuro. Para obtener escenarios deseables, hay que dejar de pensar en lo posible.
No siempre es fácil expresar deseos sin autoimponernos restricciones. Muchas veces sucede que a esta pregunta respondemos solamente con lo que consideramos que es posible, otros dirán que no tiene caso desear nada pues el futuro es inminentemente negativo.
En el caso de organizaciones, en el que los deseos pueden no ser los mismos, hay que llevar a cabo procesos de consenso, pero inicialmente hay que enlistar de manera creativa todos los puntos de vista.
1.3.2 Selección de los futuros deseables
De una amplia lista de varios futuros deseables, es importante reducir al menor número posible. En una empresa, seguramente no todos tendrán los mismos objetivos, por lo que es necesario llegar a un acuerdo que no genere un gran conflicto.
1.4 Escenarios posibles y probables
1.4.1 Escenarios posibles
Es aconsejable elaborar los escenarios con el grupo interesado y si es posible con la participación de algún experto en el ramo. Uno de los elementos que conforman la prospectiva, es que los resultados se obtienen a través de la visión común, de la participación colectiva.
Hemos dicho que las variables estructuradoras son los factores determinantes para el futuro y sirven para elaborar los escenarios posibles. Estas variables son las que habrán de determinar el tipo de futuros o escenarios que obtengamos, éstos son los aspectos en los que habremos de poner atención y sobre los cuales hemos de formular hipótesis en el futuro.
Como ya han sido obtenidos los escenarios deseables, éstos habrán de marcar la pauta para seleccionar las variables estructuradoras, a través de la siguiente pregunta: ¿De qué factores o variables estructuradoras, que sean altamente influyentes y lo menos dependientes de otros, dependen estos futuros deseables?
Haga una lista de todos los factores que se le ocurran y seleccione de manera grupal algunos de ellos, con los valores correspondientes que pueden tomar estos factores. Recuerde que el número de escenarios, será la multiplicación del número de valores que tome cada variable. La primera tarea es escribir claramente los nombres de estas variables y los valores que deben tomar.
Tres es un buen número de variables estructuradoras, aunque puede tomar el número de variables que desee. Para seleccionar lastres variables estructuradoras de la lista elaborada, puede seguirse el mismo procedimiento utilizado para seleccionar tres futuros deseables
1.4.2 Fuerzas históricas y factores de influencia
“Solamente aquel que construye el futuro
tiene derecho a juzgar el pasado”.
Friedrich Wilhelm Nietzsche
Esta etapa del proceso les gustará a aquellos integrantes, que han dado una buena parte de su vida por el desarrollo de la empresa y tienen conocimiento histórico de lo que ha sucedido en ella. Se pretende entonces, hacer un análisis retrospectivo de cómo la empresa ha llegado hasta el punto en que ahora se encuentra y qué factores o fuerzas han influido en ella en el pasado.
En especial deben de analizarse cómo se han comportado las variables estructuradoras en el pasado en la empresa, qué les ha influido y porqué han tenido éxito o han fracasado los proyectos relacionados con ellas.
En esta etapa se analiza la siguiente pregunta: ¿cuáles han sido las metas de la empresa en el pasado, qué factores internos y del entorno condicionaron su éxito y su fracaso, qué acciones correctivas fueron tomadas y cuál es el estado actual de esas metas? Se puede proceder en orden histórico, dejando a los participantes más antiguos en la organización contar sus historias y narrando sus experiencias.
1.4.3 Hipótesis sobre el futuro y escenarios probables
La discusión sobre la determinación de los escenarios probables se da ahora alrededor de la pregunta: ¿Cuáles de estos escenarios posibles, son los más probables?
Esta pregunta puede ser contestada con preguntas alternas del tipo: ¿Es probable que... ?, ¿Cuál es la probabilidad de que...?, y cuyos predicados son los futuros señalados o algunos otros futuros que los impliquen.
El tipo de pregunta depende de la experiencia de los participantes, de la información disponible y de la orientación numérica o no numérica de los participantes de la planeación, y generalmente deben ser elaboradas por uno o dos expertos en la materia.
2. PROCESOS EMERGENTES
Si los escenarios probables fueron seleccionados precisamente como probables, debido a la suposición de ciertas hipótesis, ¿no podría suceder que cambiaran las condiciones del medio ambiente o entorno de la empresa de tal manera que las probabilidades de ocurrencia cambiaran dramáticamente?
Intentar responder a esta pregunta generalmente nos lleva a considerar posibilidades que no habíamos contemplado en nuestro análisis inicial.
Las posibilidades de sucesos en el futuro que no son evidentes, y las cuales solamente están de manera incipiente o potencial en nuestra empresa o en el entorno, se llaman influencias o procesos emergentes.
3. REDACCIÓN DE LOS ESCENARIOS PROBABLES
El último paso con respecto a los escenarios probables, es redactarlos. Una forma recomendable es el guión siguiente:
1. Breve descripción del proceso metodológico.
2. ¿De dónde surgen las variables consideradas?
3. Descripción de las variables estructuradoras.
4. Descripción histórica de las variables estructuradoras y los actores que son responsables de su dinámica.
5. Presentación de los escenarios:
•Nombre de los escenarios y características principales
•Comportamiento de variables en cada escenario
•Implicaciones para el sistema u objetivos
Es recomendable realizar una redacción inicial y retroalimentarla en reuniones con el grupo interesado.
4. FUTUROS DESEABLES CONTRA PROBABLES
¿Qué sucede si los escenarios posibles y deseables son ajenos; es decir, no tienen futuros, ni valores en común?
Podemos, en este caso, considerar dos acciones. La primera de ellas es mantener nuestros escenarios deseables y revisar si hay alguna posibilidad de reconsiderar algo posible como probable; a través, de algunas acciones o eventos que no habíamos considerado. Este proceso puede ser alimento de nuevas y creativas ideas, el replantearnos nuestras hipótesis sobre el futuro puede ser productivo.
Si estamos seguros de que no es posible replantearnos los futuros probables, desgraciadamente habrá que replantear los futuros deseables para acercarlos a lo probable. Pero finalmente, tendrá que haber coincidencias entre los dos para realizar adecuadamente un plan de trabajo.
5. CONSIDERACIONES FINALES
Los análisis prospectivos toman finalmente la forma de un sólido plan donde hay claridad en los deseos, los futuros posibles y las acciones por considerar. Tres son los puntos críticos o saltos mortales en la construcción de escenarios:
•La determinación de las variables estructuradoras a partir de los escenarios deseables
•La determinación de los escenarios probables (modelos).
•Los procesos emergentes.
6 6. BIBLIOGRAFÍA
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