LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Problemas y métodos
1- DESDE EL RIGOR HACIA UNA
INDISCIPLINA INTELECTUAL
La
anticipación no tiene mayor sentido, si no es que sirve para esclarecer la
acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son
generalmente indisociables. De ahí, viene la expresión de prospectiva
estratégica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de
plantearlos colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos
y participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean
reconocidas y aceptadas por todos. Tampoco, hay que olvidar las limitaciones que
impone la formalización de los problemas; ya que los hombres también se guían
por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones del espíritu, para
representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones.
¡Esto es hermoso, pues sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo
quedaría sin esperanza!. Tal es la convicción que nos anima: utilizar todas las
posibilidades de la razón, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus
virtudes. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por el
contrario, complementariedad. Para que sea una “indisciplina” intelectual
fecunda y creíble, la prospectiva necesita rigor.
1.1 Planificación, prospectiva y
estrategia: ¿Cuál es la diferencia?
Los
conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente
ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de
planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.
Cada
uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemas y
métodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. ¿Cómo
reencontrarlos?, ¿Existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas
respondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bien
informados, hacen buen uso de la misma para así crear un lenguaje común y
multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los
inevitables conflictos. Para todo esto, es necesario recordar los conceptos
fundamentales de la planificación y su historia.
- El uso abusivo del término estratégico
La
decisión estratégica será según, Jacques Lesourne la susceptible de "poner en tela de juicio la organización
en lo referente a su existencia, sus misiones, el área de sus actividades
principales". Según esta definición, se
entiende que en cualquier organización se podrán desarrollar reflexiones prospectivas
que no revistan ningún carácter estratégico. Estas definiciones rigurosas
tienen la ventaja de limitar el uso de la palabra estratégico, para calificar lo
que de verdad se considera importante. Sin embargo, la prudencia y el buen
sentido se imponen para no limitar la prospectiva únicamente a las cuestiones
sobre riesgos de ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones de carácter
irreversible que una organización adopta. De hecho, las fronteras son débiles e
imposibles de materializar.
- De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia
Siempre
es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque existan
unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no se debería,
ni vemos necesario que sería conveniente, detener la opción o el proyecto
estratégico de la empresa, en función esta única visión proactiva. También, es
necesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los cambios, que se
esperan que se produzcan en el entorno futuro de la empresa.
- Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica
Si
la prospectiva y la estrategia son dos amantes íntimamente relacionados,
permanecen diferenciados y distintos y es bueno y conveniente separarlos:
1)
El tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los cambios
posibles y deseables.
2)
El tiempo de la preparación de la acción: es decir, la elaboración y la
evaluación de las opciones estratégicas posibles para prepararse a los cambios
esperados (Preactividad) y provocar los cambios deseables (proactividad).
Esta
dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción, nos lleva a
distinguir cuatro cuestiones fundamentales: ¿Qué puede ocurrir? (Q1), ¿Qué
puedo hacer? (Q2), ¿Qué voy a hacer? (Q3), ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4).
- Las cinco actitudes posibles frente al futuro
Frente
al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes: el
avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en
combatir el fuego, una vez éste se ha declarado, el asegurador preactivo que
se prepara para los cambios previsibles; pues, sabe que la reparación sale más
cara que la prevención, el conspirador proactivo que trata de provocar los
cambios deseados.
Conclusión
práctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan un plan de
actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la
preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debería
quedar ni demasiado llena o ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto de
crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de
crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente,
por medio de la innovación.
1.2 Cinco ideas clave de la prospectiva
- El mundo cambia pero los
problemas permanecen
- Los actores clave en el punto
de bifurcación
- Un alto a la complicación de lo
complejo
- Plantearse las buenas preguntas
y desconfiar de las ideas recibidas
- De la anticipación a la acción
a través de la apropiación
1.3 La Caja de herramientas de la prospectiva estratégica
Frente
a la complejidad de los problemas, los hombres no están desarmados. Ellos han
labrado las herramientas, que tan útiles les son hoy en día. En efecto, si el
mundo cambia, también subsisten invariantes y similitudes en la naturaleza de
los problemas con que se tropiezan los hombres.
- El sueño del clavo y el riesgo del martillo
En
lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratégica, es preciso recordar
su utilidad: estimular su imaginación, reducir las incoherencias, crear un
lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la apropiación.
Sin embargo, tampoco hay que olvidar sus limitaciones y las ilusiones que se
derivan de la formulación: las herramientas no deben sustituir a la reflexión
ni frenar la libertad de elección. De este modo es como luchamos para eliminar
dos errores sistemáticos: Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un
clavo suelto —el sueño del clavo— o, por el contrario, debido a que conocemos
el uso del martillo terminar por creernos que todos los problemas se asemejan a
un clavo —el riesgo del martillo—. Se trata de un combate paradójico que hace
tiempo llevamos desarrollando: Por una parte, difundir las herramientas y, por
la otra, pasarnos una buena parte de nuestro tiempo disuadiendo a los neófitos
de utilizarlas si no es de manera apropiada y oportuna.
- La planificación estratégica por escenarios
La
prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la acción, difundiéndose
en las empresas y las administraciones. Los años 80 y 90 han estado marcados
por el desarrollo de la planificación estratégica por escenarios especialmente
entre las grandes empresas del sector energético (Shell, EDF, Elf); sin duda, debido a los choques petrolíferos pasados y futuros.
- Ejemplos de aplicaciones contingentes
La
metodología adoptada por Axa Francia, es representativa de las evoluciones de la
práctica de la prospectiva en la empresa y de las modalidades de su integración
en la planificación. La empresa tiene cada vez menos tiempo para reflexionar, presionado por la urgencia de la acción, se trata de responder a la exigencia
siguiente: ¿cómo conseguir organizar con los dirigentes una reflexión
pertinente, coherente y verosímil sobre las incertidumbres y las grandes
tendencias de futuro? (dicho de otra forma: ¿cómo hacerlo en seis reuniones de
trabajo?).
Otra
reflexión prospectiva, esta vez sobre el desarrollo comercial de EDF al
horizonte del año 2010, fue el marco para la utilización de los métodos de la
prospectiva estratégica de un modo muy innovador. El análisis estructural de 49
variables tomadas en cuenta, llevó a identificar seis cuestiones clave (consumo
de energía, régimen de concesiones, competitividad de las ofertas, márgenes de
maniobra de EDF...) y reagruparlas como si de tres retos o campos de batalla se
tratara.
1.4 El buen uso de las herramientas
Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el análisis
estructural, están conociendo
hoy un éxito casi diríamos inquietante para los que han contribuido a su desarrollo.
A menudo, el análisis estructural se aplica de manera mecánica, sin utilidad y
en detrimento de una reflexión verdadera. Extraigamos una lección de esta
historia: para difundir una herramienta es
necesario que transcurran casi veinte años y todavía son más los que
necesitamos para que sea utilizada en las condiciones adecuadas y en el momento
oportuno. Cuando se presenta un método en un manual, se debería decir también, todo aquello que debería evitarse de hacer, al
objeto de servirse bien de él.
- Los escenarios uso y abuso
La palabra escenario representa cierto peligro para la reflexión
prospectiva, corre el riesgo de ser arrastrada como una ola por el éxito
mediático, hacia unos fundamentos metodológicos muy frágiles.
Expongamos dos cuestiones previas:
- El simple hecho de bautizar con la palabra escenario, no importa que combinación
de hipótesis de un análisis, por muy seductor que sea, ¿debe otorgársele
credibilidad prospectiva?
- ¿Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y
detallados en una reflexión prospectiva?
A estas dos cuestiones respondemos con fuerza: NO, pues prospectiva y
escenarios no son sinónimos.
- Herramientas simples y
apropiables: los talleres de prospectiva estratégica
Si la prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son
necesarios igualmente útiles suficientemente simples para que resulten
apropiables. Desde mediados de los años ochenta, el método de los Talleres de
prospectiva estratégica se ha impuesto para responder a estas preocupaciones.
1.5-Prospectiva estratégica y territorios: recomendaciones
Más de veinte años después de las primeras leyes de descentralización,
las regiones se han agrandado
y son las encargadas de afrontar su propio futuro. En este marco,
la acción pública en los territorios, debe más que nunca, ser iluminada por la luz de los futuros posibles y deseables
(Bailly, 2005). Sin embargo, resultaría en vano llevar a cabo repetidamente
ejercicios de prospectiva para recoger, una y otra vez, la continuidad del
declive económico y demográfico de los territorios en cuestión. La apropiación
de los diagnósticos y de las prescripciones por los actores implicados, es indispensable
para pasar de la anticipación a la acción.
Se debe tener en cuenta que el desarrollo de un territorio, es el fruto
de su propio dinamismo. La multiplicidad de iniciativas locales y su
fecundación mutua que estimulan la actividad y el empleo. Las obligaciones
exteriores, la mundialización y los cambios técnicos son más bien oportunidades
a aprovechar que obstáculos a esquivar. La prospectiva participativa,
utilizando métodos simples y apropiables, es una potente palanca para impulsar
el dinamismo territorial. Se debe asimismo, tener en cuenta que la fuerza de las
alianzas suscitadas por los proyectos comunes, es al menos tan importante como
los resultados que se obtienen. Si “observar el futuro lo transforma” (Berger,
Gaston), imaginarlo conjuntamente significa vivir el presente de otro modo y
darle más sentido a la acción.
1.6- Una nueva vía: el futuro en común en el seno de una filial.
Debemos recordar que la reflexión prospectiva sobre el futuro de una
empresa o de un territorio es una ocasión única para superar los obstáculos y
contradicciones del corto plazo y encender en todos los espíritus y a todos los
niveles la indispensable toma de conciencia de la necesidad de cambiar los
hábitos y comportamientos para hacer frente a las mutaciones.
Esto nos demuestra, que hay que apoyarse en las capacidades de expertise
interna y procurar que el ejercicio de prospectiva, sirva para cristalizar las
competencias frecuentemente dispersas en la organización. El papel del
consultor exterior, debe ser lo más limitado posible. Si demuestra ser un gran especialista del
método, se corre el peligro de ser rechazado por el grupo (como freno a la
apropiación). El consultor debe aportar el método de trabajo, abrirles hacia el
exterior y la impertinencia de un nuevo ojo y nunca olvidar que las mejores
ideas no son aquellas que el aporta, sino aquellas que con su trabajo suscita.
2. PROBLEMAS DE METOLOGIA DE LA
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
2.1 Iniciar y simular el
conjunto del proceso
2.1.1 El método de escenarios
El método de escenarios tienen a construir representaciones de los
futuros posibles, así como el camino que conduce a su consecución. El objetivo de estas representaciones, es poner en evidencia las tendencias fuertes y los gérmenes de ruptura del
entorno general y competencial de la organización.
A decir verdad, no existe un método único de escenarios, pero el método
que hemos desarrollado se apoya sobre una formalización más a fondo y pone aún
más el acento sobre el examen sistemático de los futuros posibles.
¿Qué es un
escenario?
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y de la trayectoria de eventos que permiten, pasar de una situación
origen a una situación futura.
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:
- Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a
futuros verosímiles.
- De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes
alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un
modo retrospectivo.
Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra
parte, según se tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas,
ser tendenciales o contrastados.
2.1.2. Los talleres de prospectiva estratégica
El objetivo de los talleres de prospectiva, es iniciar y simular en
grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico. Con esta ocasión, los
participantes se familiarizan con los útiles de la prospectiva estratégica para
identificar y jerarquizar en común los
principales retos de futuro, las principales
ideas recibidas y localizar pistas para la
acción frente a estos retos e ideas.
A la finalización de los talleres, los participantes están en mejores
condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología
prospectiva y de elegir los útiles que mejor se adaptan a sus objetivos.
2.2. ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO COMPLETO DE LA EMPRESA FRENTE A SU
ENTORNO
Los árboles de competencia
Los árboles de competencia, pretenden representar la empresa en su
totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos
árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco
(capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).
En el marco de la metodología integrada, el objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa; a fin, de tener en cuenta sus competencias distintivas y su dinámica, en la
elaboración de las opciones estratégicas.
Los útiles de análisis estratégico
Como la prospectiva, el análisis estratégico se compone de un conjunto
de útiles y métodos que combinados entre ellos, forman una metodología donde el
objetivo final consiste en ayudar a dirigir las apuestas y la orientación de
actividades de la empresa que se dirige.
Estos útiles forman parte del patrimonio intelectual de análisis estratégico
moderno. Las grandes consultoras no las utilizan, pero en el caso de los
practicantes de las empresas, son muy útiles gracias a su simplicidad.
2.3. IDENTIFICAR LAS VARIABLES CLAVE
El análisis estructural, es una herramienta de estructuración de una
reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema, con ayuda de
una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer
aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las
variables esenciales a la evolución del sistema.
2.4 ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS DE
ACTORES
Método de
análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre
los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un
cierto número de posturas y de objetivos asociados.
A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método
Mactor es el de facilitar a un actor, una ayuda para la decisión de la puesta en
marcha de su política de alianzas y de conflictos.
2.5 EXPLORAR EL CAMPO DE LOS POSIBLES Y REDUCIR LA
INCERTIDUMBRE
El análisis morfológico
El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática, los
futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de
la descomposición de un sistema.
El objetivo del análisis morfológico, evidencia la conducta de los
nuevos productos en previsión tecnológica, pero también la construcción de
escenarios.
El Método Delphi
El método Delphi tiene como finalidad, poner de manifiesto convergencias
de opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos,
mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.
El objetivo más frecuente de los estudios Delphi, es el de aportar iluminación a los expertos sobre zonas de
incertidumbre a fin de ayudar a la decisión.
El ábaco de Regnier
El
ábaco de Regnier, es un método original de
consulta a expertos, concebido por el Doctor François Régnier, con el fin de
interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía
postal a partir de una escala de colores.” Nuevo acercamiento de la
comunicación interactiva, El Ábaco de Régnier utiliza una escala ordinal y
coloreada, en el cual los datos están cartografiados. Esta favoriza la revelación
de opiniones y de representaciones, así como la evolución de individuos y grupos.
Percibir los territorios de consenso y de disensión resulta simple y rápido..”(Régnier.
1989)
Como todos los métodos de expertos, está destinado a reducir la
incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos
y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.
Impactos cruzados probabilizados-Smic-Prob-Expert
Los métodos de impactos cruzados probabilistas, vienen a determinar las probabilidades
simples y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las probabilidades de
combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los
eventos y/o hipótesis.
El objetivo de estos métodos no es solamente, el de hacer destacar los
escenarios más probables; sino también, el de examinar las combinaciones de
hipótesis que serán excluidas a priori.
2.6 EVALUAR LAS ELECCIONES Y LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
Los árboles de pertinencia
El objetivo principal, en el marco de una metodología integrada, es identificar
proyectos coherentes; es decir, opciones estratégicas compatibles a la vez con
la identidad de la empresa y los escenarios más probables del entorno.
Este método aplicado en su origen, sobre todo en el área de la
investigación tecnológica y militar, tiene como objetivo ayudar a la selección
de acciones elementales u operaciones en vistas a satisfacer objetivos
generales.
Multipol
Como todo método
multicriterio, el método Multipol pretende comparar diferentes acciones o
soluciones a un problema en función de criterios y de políticas múltiples.
El objetivo del Multipol es también, aportar ayuda a la decisión
construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes
acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisión.
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disponible sur
http://www.laprospective.fr
